如何充分發揮RPA流程在企業中的價值？

如果說“數據”是一家公司的血液，那麼“流程”就是這家公司的骨骼。 當年華為所執行的BP/IT（業務流程與信息化）轉型戰畧也是從流程開始入手，利用流程來規範企業的管理，端到端地拉通企業流程中相關的資源、組織、崗位、決策、規則等內容，然後利用IT手段對流程加以固化。 即使是華為的六級流程體系，IT能够固化的最細顆粒度的流程也只能到“任務”級，這也通常是傳統IT系統能够做到的最好的情况。

而RPA有機會讓IT固化的層級做到更細，即“操作步驟”級，不但是固化，而且可以讓機器人保留每個操作細節的數據，這對於人類員工是難以做到的。 這麼精細的流程監控可以讓管理者分析機器人的每個操作步驟，快速識別流程中存在的瓶頸，更清晰地瞭解運營情况，為企業中的流程持續優化提供機會。 而且這種細粒度的記錄還可以用於稽核和報告，滿足合規性管理的要求。

RPA不只是作為一種科技工具被動地支持細節流程的固化，同時也是一種推動流程標準化的理念和手段。 例如在一些大型集團企業的共亯中心經常出現這樣一種現象，由於集團下屬成員單位在某項業務處理上的細微差別，而無法做到流程上的完全標準化。 那麼共亯中心通常會設定不同工作組來對口辦理不同成員單位的業務，後臺的IT系統也就沒有辦法在後臺邏輯處理上實現統一處理，只能將這種非標準化流程放手交給業務人員來靈活處理。 這其實是通常說的“物理共亯”，而非“邏輯共亯”，即只是後臺運營人員集中到一起辦公，而沒有真正達到共亯中心業務集中辦理的目標。 這時，企業如果勉强採用RPA手段來實現自動化，由於業務的差异性，必然會導致RPA實施更複雜、工作量更大。

然而，我們可以換一種策略來推進該項工作，首先找一家業務相對規範和標準化程度較高的成員單位率先實現RPA，然後推廣到其他成員單位。 在推廣過程中，集團需要讓其他成員單位親眼見到自動化所能帶來的益處，並告知他們能做到自動化的前提是流程的標準化，如果你們和集團一起做到標準化，就可以直接利用已經實現的RPA機器人； 如果做不到，你們只能回到傳統的手工管道來辦理業務。 通常這種“現身說法”式的推廣模式，好過那些採取行政命令的強制模式。

RPA其實是對原來的流程管理思想和管理體系的一種有效補充，借助於自動化可以更深地挖掘流程管理在企業運營的潜能，提升流程績效水准，為流程管理者打開新的一扇窗。

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